如果外部條件都具備了，卻沒有得到我們想要的結(jié)果，那么我們只能從內(nèi)部尋求答案了，從根本上開始思考。
這種狀況的出現(xiàn)與我們的企業(yè)家群體的特征有密切關(guān)系。
在一個大學(xué)的MBA畢業(yè)典禮上，我作為特邀嘉賓出席，在與畢業(yè)生閑聊時，他們問了我一個令他們感到困惑的問題：“企業(yè)都在喊缺人才，可為什么現(xiàn)在的MBA身價卻不高？他們?yōu)槭裁床荒?span style="text-indent: 2em;">在企業(yè)發(fā)揮更大的作用？”
我笑了笑，反問他們：“你們畢業(yè)以后大部分在民營企業(yè)工作還是國有企業(yè)工作？”
答：“民營企業(yè)。”
“那你們的老板平均年齡一般多大？”
答：“40多歲。”
“那你們估計，這些老板大約還能工作多久？”
答：“20~30年。”
“對呀，現(xiàn)階段中國還處于創(chuàng)業(yè)者在經(jīng)營企業(yè)的時代，中國的職業(yè)化經(jīng)理人要真正成為企業(yè)的經(jīng)營者還需要一段漫長的路程。”
這就是現(xiàn)階段中國企業(yè)遭遇成長瓶頸的真正內(nèi)在因素。
我們不妨來對比下中外企業(yè)家的成長歷程：以“世界第一經(jīng)理人”，前GE（通用電器）的CEO杰克·韋爾奇為例，他在成為GE的CEO之前在GE工作了大約20多年的時間。最初他進GE的時候是一名工程師，只需要管理好自己就可以了；后來被提升為部門經(jīng)理，管理十多人的小團隊，開始學(xué)習(xí)管理技能；接著再提升，管理一百多人，又學(xué)習(xí)更大團隊的管理技能；直到被提升為事業(yè)部總經(jīng)理，管理全球化的業(yè)務(wù)和上萬人的組織，又是一套大型組織的管理能力的學(xué)習(xí)……就這樣，經(jīng)過20多年的歷練，當(dāng)他終于有一天被任命為CEO的時候，管理對他來說已經(jīng)是駕輕就熟、掌控自如了。
再看中國的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，大部分出自技術(shù)或銷售人員，可能本身就沒有學(xué)習(xí)過有效的管理技能。碰到好機遇開始創(chuàng)業(yè)，加上前幾年市場發(fā)展快，“一不小心”就把公司發(fā)展壯大了，許多人之前就沒有管理過太大的隊伍，甚至從來都沒有見過大型企業(yè)是如何高效運轉(zhuǎn)和有效組織的，面對忽然間變大的隊伍，很多老板“頭都大了”。畢竟，管理幾十個人和管理幾百個人是完全不同的體驗，隊伍小，靠親情維系，老板認識每個員工，都在眼皮底下，管理很容易；可隊伍一旦壯大到幾百人的時候，老板很難認識每一個員工，距離也遠了，這個時候的管理往往有一種“隔山打牛”的感覺，需要的是系統(tǒng)化、制度化、規(guī)范化，而這些方面恰恰是很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的短板。
前段時間有個在一家大型企業(yè)工作的親戚對我說：“哥，我要創(chuàng)業(yè)！”
